Javier Zabala
30 de sep de 20192 min.
En este largo receso por Fiestas Patrias puede que merecidamente usted haya relegado un poco el ponderar las implicancias de la guerra comercial chino-americana, de las tragicomedias políticas de la acusación constitucional o de la discusión de reformas y contra reformas económicas, por nombrar algunas. Además, tal vez esté abocándose a hacer un presupuesto para el 2020 y más allá, tal vez incluso con un plan estratégico para lograrlo.
Puede estarse preguntando, ¿en este tumulto, puedo confiar en mis instintos para tomar decisiones estratégicas, o puedo y es conveniente que haga algo diferente?
El Nobel de Economía 2002, Daniel Kahneman, recomienda utilizar los instintos sólo en situaciones de mucho apremio y poco tiempo disponible. Pero, aun así, recomienda no dejarse llevar por lo que estas intuiciones aparentan a primera vista. Advierte que, básicamente, si un gerente puede construir una historia simple y coherente de sus éxitos pasados se va a sentir confiado en cómo enfrentar el futuro, independientemente de cuán bien esté respaldada en la realidad su narrativa, o si esa historia la construyó en un ambiente diferente, o contando hoy con menos información que entonces.
Seguir el plan del directivo más intuitivo y decidido puede ser entregarse a la suerte
Kahneman plantea que uno de los errores de muchas organizaciones es promover a ejecutivos, sin saberlo, en base a un criterio de “sobre-confianza”. Escogen entre quienes relatan mejor sus logros, pero ignoran que estos probablemente resultaron de acciones tomadas en base a riesgos poco informados, por directivos con exceso de confianza y que tuvieron la fortuna de que la apuesta les resultó. Es más, Kahneman dice que en tiempos inciertos las personas queremos seguir a esos líderes que él llama tipo John Wayne, que llegan a una situación y dicen, muy decididos, “esto es lo que voy a hacer”.
Como antídoto, recomienda reuniones y mentalidad de pre-mortem. Con esta técnica —en vez de esperar al análisis post-mortem para repasar qué salió mal en un proyecto— se siguen anticipadamente procesos y reuniones donde los diversos actores hacen de abogados del diablo, de forma de enriquecer las perspectivas y analizar en profundidad qué puede salir mal en un proyecto antes de embarcarse en él. Así se logra mayor sustento en la realidad y se evita caer en seguir un solo plan (que usualmente es el del directivo “más John Wayne”). Para esta técnica Kahneman advierte sobre evitar “errores de correlación” y de pensamiento de grupo, asegurándose que los participantes tengan múltiples e independientes fuentes de información, donde el líder no influya a los demás, y donde se posponga la decisión lo más posible, sin caer en la inacción.
El cambio que usted puede hacer es prepararse para enfrentar la volatilidad imperante y tener una estrategia ágil vía imbricar perspectivas independientes, y no simplemente por crear una pantomima grupal que converja en lo que quiere el jefe. Sólo así los directivos del equipo entenderán los supuestos y las interrelaciones internas y externas del plan, y se sentirán verdaderos dueños de este y de los resultados esperados hacia adelante.